Le « blues du moyen terme » dans l’externalisation des systèmes informatiques (2/2)

Suite de l'article : Le « blues du moyen terme » dans l’externalisation des systèmes informatiques (2/2) Suivi de contrat Un contrat d’externalisation d’informatique évolue sans cesse au cours de son cycle de vie et, quand il n’a pas été mis à jour, les parties regrettent toujours le temps perdu à négocier un document qui n’a finalement pas fait grand chose pour contribuer à résoudre le problème. Un contrat reflète une situation à une date donnée. Il ne faut pas voir en lui un tas de papier bon à classer un fois signé mais un document de référence structuré qui reflète l’évolution fonctionnelle et technique du projet et des relations. Toute évolution potentielle des critères, avec le changement de portée qu’elle peut entraîner, doit être évaluée et prévue dans le contrat pour empêcher ce document de référence de devenir obsolète. Sans rentrer trop dans les détails, deux éléments principaux doivent être présents pour garantir une bonne gestion du changement. Comité de surveillance L’objectif de ce comité de suivi est d’arbitrer et de trancher sur les questions quotidiennes pratiques qui font surface dans tous les contrats à long terme. Les comités de surveillance sont généralement organisés sur deux niveaux. À un niveau, leur objectif est de surveiller la réalisation du contrat d’un point de vue opérationnel et de servir d’arbitre pour les questions opérationnelles non-essentielles. Le deuxième niveau vise davantage la résolution des conflits entre les parties et l’examen des décisions susceptibles d’affecter la structure générale et la viabilité du projet. En pratique, l’évolution contrôlée du contrat exige que les modifications proposées soient évaluées et comprises en termes d’impact commercial, de retards éventuels et de responsabilités pour chaque partie. L’évaluation des conséquences d’un changement opérationnel exige donc une expérience financière et juridique ainsi qu’un savoir-faire technique et fonctionnel. Les membres du comité devraient être incités à demander la présence d’un spécialiste quand cela s’avère nécessaire. La fréquence des réunions devrait être proportionnelle à la durée et à la complexité du contrat ainsi qu’au degré de modifications anticipé à tout moment dans son cycle de vie. Les délais d’arbitrage de décisions opérationnelles doivent être courts pour maintenir une bonne exécution du contrat. Le contrat devrait toujours envisager la possibilité de réunions de comité supplémentaires si les circonstances l’exigent. Validation juridique des modifications Les modifications apportées au contrat devraient toujours être valides par des juristes compétents afin qu’ils indiquent les problèmes susceptibles d’en découler et qu’ils évaluent les responsabilités en cas de dérive des objectifs ou de retards. Les modifications de contrat non structurées doivent être évitées à tout prix car elles conduisent inévitablement à des confusions et récriminations lorsque les choses vont de travers. Lorsqu’une réunion entre les équipes techniques produit un document technique établissant une modification arrêtée, celle-ci doit être intégrée au contrat de départ sous la forme d’un addendum. De même, les notifications émises par une partie doivent être vues comme une chance d’en examiner l’impact contractuel et de formaliser cela. Bien que le contrat contribue à gérer les responsabilités des parties en cas de modifications, il ne peut pas à lui seul couvrir tous les enjeux pouvant entraîner des problèmes. C’est pourquoi il faut impérativement disposer d’un mécanisme non contractuel robuste pour faire une gestion efficace des risques. Éviter les différends La manière la plus courante consiste à créer un processus adéquat d’escalade permettant de bien traiter les problèmes qui se présentent. Quand un problème est identifié ou anticipé, les chefs de projet sont souvent trop près des détails pour être à même de juger qui est responsable et ce qui doit être fait pour résoudre le problème. Ils ont souvent une réaction négative aux mauvaises nouvelles ou aux désaccords. C’est pourtant le moment où ils doivent réagir d’une manière calme et pondérée, étant donné l’importance du contrat pour les deux parties. Il est donc important que les contrats prévoient divers niveaux de discussion et, le cas échéant, une procédure d’arbitrage. Ce processus d’escalade doit également être considéré comme une exigence incontournable pour que toutes les parties soient tenues de le respecter. Même si ce processus peut souvent être vu comme une contrainte, l’expérience montre rétrospectivement qu’on le considère comme ayant une influence positive sur les résolutions anticipées de différends. Dans certains cas, il peut être utile d’impliquer un tiers. Trop souvent, c’est le cas en France tout du moins, les parties ont tendance à considérer que ce tiers peut uniquement être le juge d’un tribunal. Pourtant, dans la plupart des cas, plus l’affaire progresse, plus le ton monte entre les parties. Arbitrer les responsabilités des parties peut être une tâche périlleuse faisant souvent que les fautes et responsabilités sont équitablement partagées entre les parties. Les parties se retrouvent alors souvent à la case départ sans que ni l’une ni l’autre n’ait trouvé de solution satisfaisante. Quand cela se produit, d’autres experts et médiateurs en résolutions de différends peuvent apporter une aide considérable aux parties pour identifier les solutions et, le cas échéant, les aider à comprendre les faiblesses de leurs positions. Les parties ont souvent du mal à se mettre d’accord sur ce type de procédure une fois le différend confirmé et les positions retranchées. C’est pourquoi il est conseillé de les prévoir dans le contrat initial. En anticipant non seulement les risques de différends mais aussi les moyens pour les résoudre, les parties font une gestion efficace de leur relation contractuelle et atténuent les risques courants propres aux contrats à long terme. Article extrait de la Hiscox Global Technology news n°2 dédiée au à l'externalisation des contrats informatique. Marc Schuler et Anne Perrin, Partenaires Nixon Peabody, Paris