Les conditions pour bien négocier les contrats d’externalisation

À la phase précontrat d’un marché d’externalisation, l’objectif principal du client est de s’engager dans un marché qui soit économiquement valable et qui réponde à ses besoins. L’objectif clé du prestataire est de s’assurer de sa rentabilité. Malgré les énormes efforts déployés par les individus et les entreprises, cette phase ne donne hélas pas toujours les résultats escomptés. Les manquements au contrat peuvent avoir des répercussions significatives et coûteuses de part et d’autre. Récemment, le bruit qu’a fait l’affaire MAIF IBM en est une bonne illustration. Que peuvent faire le client et le prestataire avant le contrat pour atténuer les risques lorsqu’un marché est un échec en termes de valeur? Pour qu’un marché fonctionne, son « business case » doit être clair. Un « business case » solide, intégrant à la fois les coûts et les avantages, peut donner confiance aux deux parties, et il devra être suivi pendant toute la durée du marché. Il importe en outre que le prestataire tienne son propre business case à jour. Celui-ci doit aller au-delà d’un budget et d’un objectif de revenus pour le responsable de la prestation, il doit également aborder des domaines stratégiques similaires à ceux traités dans le business case du client. Les clients doivent aussi connaître les véritables utilisateurs au sein de leur organisation et prendre leurs opinions en compte au moment de préparer le business case et les critères. Cette précaution atténuera le risque que, même si les critères sont satisfaits, les utilisateurs finaux ne soient pas contents du service. Chacun doit comprendre de quelle manière la valeur sera fournie. Les deux parties doivent s’interroger sur la manière de fournir la valeur ajoutée dans le cadre de la prestation et se mettre d’accord à ce sujet. Le client peut estimer que la valeur en question tient à des économies d’échelle ou de plateforme. Le prestataire peut, quant à lui, considérer que l’objectif est de booster l’utilisation des ressources par exemple. Ceci risque donc de déboucher sur des problèmes de compréhension sur les objectifs pendant toute la durée du marché. Les méthodes permettant à un prestataire de services externalisés d’assurer des améliorations en termes de performances et de coûts sont peu nombreuses:

• délocaliser la main-d’oeuvre vers des sites moins coûteux ;
• améliorer et innover en matière de processus ou de technologie (soit les technologies soit les processus eux mêmes) ou appliquer des mesures de simplification et de consolidation;
• faire des économies d’échelle ou de plate-forme, par exemple transférer des volumes de travail à des centres de services partagés/plates-formes partagées;
• améliorer l’équation coûts/qualité des ressources et des actifs – normalement en perfectionnant les ensembles de compétences et les capacités des équipes ou en boostant leur taux d’utilisation;
• mieux aligner les services sur les niveaux de prestations requis réels, autrement dit: faire moins de ce qui est moins important.

Après avoir établi des business cases clairs, que peut-on faire pendant le cycle prestation /ventes pour atténuer les risques? Faire une liste des prestataires en qui on a confiance pour réaliser le travail. Les clients doivent interroger le marché avant le processus de contrat, qu’il s’agisse de la communauté des prestataires, des sociétés similaires et des analyses de l’industrie. Ils pourront ainsi réunir les interlocuteurs adéquats et disposer de la bonne combinaison de prestataires pour avoir les choix et spécificités nécessaires. Les prestataires doivent être reconnus sur le marché comme générateurs de valeur ajoutée. Définir un calendrier et un processus réalistes. Il y a deux bonnes raisons de ne pas fixer un calendrier trop exigeant. Premièrement, celui-ci n’est presque jamais respecté. Deuxièmement, réduire les périodes allouées à la création des solutions et à leur clarification est une fausse économie qu’on finit par payer lors des négociations finales ou pendant la durée du marché. En outre, lorsqu’un processus est accéléré ou rapide, les prestataires voient qu’il a été conçu pour qu’un prestataire en place conserve son contrat tout en pouvant dire au conseil d’administration qu’un appel d’offres a réellement eu lieu. Les candidats au marché sont en droit de remettre ceci en question, et les clients devraient être transparents quant aux prestataires en place. Travailler d’arrache-pied à la cohérence des critères opérationnels, techniques et commerciaux. Le business case devra être clair que l’objectif du client soit les tenants ou les aboutissants des gains de rentabilité, soit les résultats. De nos jours, il est préférable de se baser sur les rendements ou sur les résultats selon le cas. La plupart des prestataires n’ont pas d’objection à travailler sur la base de ces critères, à condition que le modèle commercial soit correct et que le client puisse tenir ses engagements. Quelle que soit la stratégie commerciale et de prestation préférée du client, la cohérence des différents types de critères est vitale. Il faut veiller à gérer les attentes du client au niveau du compromis entre, d’une part, des régimes de prestations plus orientés sur les résultats et le rendement et, d’autre part, le niveau de contrôle sur les améliorations qu’un client peut et devrait souhaiter.

Article extrait de la Hiscox Global Technology news n°2 dédiée au à l'externalisation des contrats informatique. Daniel Webster, Expert en externalisation informatique, PA Consulting Group, www.paconsulting.com/sourcing